唐能译牛：
首先感谢G11nProfession（微信公众号ID: g11nprofession）的分享。这篇对世界语言服务企业先进的Lionbridge公司BU经理Teddy的专访，相信会对大家有所启发。
Teddy 是 Lionbridge 公司的 Business Unit Manager。他负责建立并管理着济南办公室的七个本地化职能团队，包括项目管理团队、语言团队、工程团队、排版团队、多媒体团队、测试团队和 Web 发布团队，目前的团队规模已经有 170 多人。Teddy 的从业经历比较丰富，也非常典型，尤其是成长为管理者的经历，非常值得我们从业者参考。
你好，Teddy，非常感谢您能抽出时间来参与这个访谈。
1 首先，请先给大家介绍一下你的职业生涯经历。
我的职业生涯经历比较简单。大学毕业后做过一年半的售后技术支持工程师，主要负责政府采购数码产品的售后工作。这个阶段我接触了非常多政府机关单位的客户，无形中从客户那学到了很多为人处世之道，这对于刚刚进入社会的我帮助还是挺大的。另外很多职业习惯也是那时养成的。比如当时老板经常说要想成为一个成功的人，首先要给人一个好的一印象，所以从那时起，我养成了一年四季只要上班都要穿正装的习惯。
2006 年我加入 Welocalize，开始了本地化行业的职业生涯。当时加入这家公司的原因很简单，因为它是一家外企，那时济南的外企还很少，在外企工作给人感觉还是很光鲜的。我在 Welocalize 一干就是 8 年，期间换了四个 title，平均两年换一个 title，从初的 Engineer，到 Team Lead，再到 Manager，还算比较顺利。另外一个比较大的变化是 2009 年我从济南工作调动到北京。到北京后，视野更开阔了，对事业和人生有了更多思考，也看的更清楚了，现在想来当时确实应该早点去北京。
后来加入 Lionbridge，是一系列的机缘巧合。2013 年底我的父母先后生了重病，思虑再三，我决定回到济南父母身边，恰好这个时候 Lionbridge 在济南开了新的办公室，正在准备筹建本地团队。我在 Welocalize 的时候就曾经参与创建过多个新团队，估计这是当时 Lionbridge 高层比较看重的经验。与此同时我在 Welocalize 也有点感觉到职业发展的瓶颈，毕竟在 Welocalize 我管理的是单一职能的团队，虽然团队规模比较大，但是业务内容还是相对单一的。所以来 Lionbridge 打造一只多职能的团队，无论从知识和能力上对那时的我都是一个挑战，所以我义无反顾的来了。刚来的时候真可以用一穷二白来形容，虽然公司在财力和人力上给予了非常大的支持，但毕竟是从零开始做，各种困难接踵而至。我刚加入的时候，本地化部门只有十几个人，团队需要一个个去搭建，业务线需要一条条去打通。到如今，三年过去了，团队人数已经增长到 170 多人，可以独立承接本地化全流程的项目，我们的中层管理团队也日渐成熟，这些都达到了我们之前的预期。
这就是我的三段职业经历。在面临职业变化的时候，我至少要考虑未来5年内的目标，目标一旦确定了，就会全力以赴，不太吝惜力气，所以这十几年来还算没有走太多弯路。
2 那么成为一个管理者给你带来了哪些变化？
首先，是性格上的改变。我是一个比较内向的人。但是作为一个管理者，你要主动去沟通，还有很多公开场合的演讲，这些都需要把自己打开，以开放的态度去应对各种情况。慢慢的，会让自己变得开朗。从前我不太善于在公众面前讲话，今年我一直在这方面做刻意练习，感觉提升挺大的。大家可能会担心性格内向的人是不是不适合做管理。其实不是的，很多管理大师也都是很内向的人。内向的人往往会有更多思考，这是管理者所需要的，只要取长补短，内向的人也能够成为的管理者。
其次，管理延伸了我的能力，让我有信心去做更大的事。管理本质上是通过他人来完成工作。所以在领导一个团队去完成一项工作的时候，可以很大程度上弥补自己能力上的缺陷。当然前提是作为管理者，你一定要了解每位团队成员的长处和短板，并能够取长补短，让每位团队成员把长处发挥出来。这样大家在一起工作才会有成就感，团队的凝聚力和归属感来源于此。
然后，我觉着目前的管理工作促使我不断去学习，不敢有丝毫怠慢。我们的团队工作起来都非常拼，比如今年中秋节，有同事因为客户的需要，没有回家与家人团聚，一直在公司加班。我真心觉着有形的加班费、补助是无法弥补团队成员这些无形的付出的。作为他们的领路人，能够回报给他们的，就是帮助他们在能力上持续的提升，未来能够做更大的事业。要实现这一点，就要求自己也要不断学习。这是目前驱动我学习很大的动力。
3 看得出你是一个非常善于思考，并落实成为行动的人。如果其他人也想如你一样走上管理岗位，他们应该提前做什么准备呢？
首先，我建议大家无论现在身处什么岗位上，都应该先把自己当下的工作在你所在的团队，甚至所在的部门做到很好。在给我们新员工入职的一堂课上，我都会给大家讲什么是关注圈和影响圈。关注圈里的事情你可以去关注它，评论它，甚至去抱怨它，但是你左右不了它的结果；而影响圈里的事情是你可以决定它的结果的。每个人的精力都是有限的，要把有限的精力放在自己可以决定结果的事情上，才会有更好的产出。这个道理说出来大家都认可，但是在实践当中，真正能做到很难，特别是涉及到利益的时候，大家就会计较得失，抱怨不公，不知不觉把精力放到关注圈去了，从而自己放弃了证明和提升自己的机会，也让自己的人生变得消极。
在把当下工作做到很好的前提下，我们再来谈管理。我把管理分成两部分：“术”的部分和“道”的部分。“术”是管理的方法论，我们称之为领导力，它涉及一个管理者日常工作的方方面面，比如如何做时间管理、压力管理，如何与人沟通，如何在公众面前演讲，如何设定目标，如何考核绩效，如何做教练，如何招聘等等。“术”的部分是可以学习的，通过领导力的培训一般都可以掌握。“术”的部分的难点不在于学习，而在于实践。我们公司的做法是先把基本的管理方法论介绍给准管理者，让大家有一个印象，然后结合具体的管理情景，用教练技术去引导准管理者将现实情况与之前学到的理论联系起来。这个过程要反复多次，直到准管理者形成思维惯性。
管理中“道”的部分就因人而异了。在一群孩子里，我们很容易看出里面的“孩子王”，这些“孩子王”身上的某些先天的品质使其自然而然成为管理者。我感觉这里面有“道”的影子。总的说来，在一个组织里，那些勇于担当，甘于付出，有大局观的人会更具备管理者的潜质，这些潜质很难通过培训学习到。“道”的另一个含义是尺度的拿捏，或者说是平衡的艺术。刚才我们提到的那些管理的方法论，不同的人运用起来效果也会有很大的不同，有时候分寸的拿捏失之毫厘，差之千里。
我建议初级的管理者要先在“术”的层面去努力，通过系统的学习和练习，大部分管理者都能够做到 80% 的程度。然后再考虑从“道”的层面去觉悟，慢慢形成自己的管理风格。
关注圈、影响圈，先术后道，这些观点都非常有用，谢谢你！另外我们的读者里面有一部分是公司的管理者，在这里替他们问个问题：你已经为公司在济南成功建立了一个一两百人的生产中心，
4 目前还只在一线城市运营的企业也可能想在别的城市设立或者迁移生产中心，你有什么建议给到他们吗？
首先我们济南生产中心的建立是所有团队成员共同努力的结果，公司的高层以及我们北京办公室的同事在团队创建中也提供了大量的支持。我在这个过程中只是一个参与者。
对于你的问题，我的建议是首先要想好核心团队从哪里来。就像柳传志讲的，先要搭班子，然后定战略，带队伍，顺序不能错。核心团队可以有多种来源，从当地的竞争对手那挖人，空降职业经理人，或者从现有团队派遣，这些方法我们都用过，各有利弊，没有标准答案。不同背景的人凑到一起，一开始肯定有冲突有碰撞，磨合的过程是大家价值观彼此寻找和认同的过程，等团队统一了价值观后，默契就慢慢建立起来了。这个过程是难的，我们看到很多企业效率不高，其中可能一个很大的原因是核心团队的价值观不统一。核心团队落地后，两年左右的时间就可以具备内部造血能力，后面的工作就跟管理成熟团队差不多了。
另外我建议企业的决策者们在转移生产中心之前一定要想清楚转移的目的是什么，以及目标城市的优势到底在哪？如果只是想降低人力成本，这还是线性的思维方式。二三线城市的人力成本并不比一线城市低多少，而且人力成本一定是持续上升的，低成本的地区总有一天也会丧失成本优势。通过这几年的探索，我们慢慢认识到成本的降低更多的是要靠技术以及生产工艺的改变，这种改变所带来的生产效率的提升是指数型的。当我们可以用更少的人完成更多工作的时候，生产成本自然会大幅降低。从这个角度来看，那些有活力，鼓励创新，能够吸引人才，留住人才的城市，才是挺好的选择。
所以你的观点是位置不重要，重要的是方法和人才
5 那么在招聘新人或者为重要岗位选拔人才时，你看重他们的哪些能力或者品质？
由于本地化行业的从业规模并不大，所以在招聘的时候，行业经验往往会被看做是一个可贵的品质。但我并不这么看。一方面，由于资源的稀缺，有行业经验的候选人一般要价都比较贵，除非是要组建核心团队，否则招来的人性价比不会很高。另一方面，目前本地化行业正处在巨大变革的前夜，越是有经验的从业者越有可能成为创新的阻力(这一点确实需要每一位从业者包括我自己在内时刻警醒)。在过去三年里，我一直在观察，不同背景的员工进入公司后的职业发展。事实证明即使没有本地化行业经验，也同样可以在公司里得到快速的职业发展。
我相信未来不管是在哪个行业，由于技术的快速迭代，每过一段时间，经验就会从“资产”慢慢变成“负债”，每个人都需要不断更新自己的知识和能力结构来适应未来职业发展的需要。当然也有些东西是不变的，我认为这些不变的东西是候选人身上的潜力，这是我在招聘中重点去考察的。潜力具体体现在五个方面：
一是动机
对于服务类行业而言，意愿比能力更重要。稻盛和夫把员工分成三种类型：自燃型，点燃型和阻燃型。自燃型的员工可遇不可求，我们想要招聘的至少要是可以点燃的员工，那些看上去会阻燃的候选人我们一概不要。
第二是求知欲
对于大多数受过高等教育的员工而言，学习能力是差不多的。而在工作中，我们发现员工的学习效果是有差别的，同样是培训同一项新技能，有些员工很快就能掌握并能够举一反三，而有些员工教过很多次依然学不会。对比后我们发现差别来自于不同的员工对这个新技能感兴趣的程度不一样，我们称之为求知欲，或者干脆叫好奇心。那些能始终带着问题去学习的候选人是我们欣赏的。
第三是洞察力
洞察力是对繁杂信息的判断力。在项目中，我们经常从不同的项目干系人那获得截然不同的信息，所以我们需要我们的员工有独立分析判断的能力，而不是人云亦云。
第四是沟通力
目前几乎所有的本地化项目都是需要团队合作的，所以不管是工程师，译员，还是项目经理，沟通能力都是一个必备的能力。当然沟通技巧是可以培训的，在员工入职后我们也有相应的培训。所以在招聘阶段我们比较看重候选人的沟通意愿以及情商。
第五是意志力
在这个方面，我们主要是考察候选人在经历挫折时的应变能力和抗压能力，以及是否可以从失败中总结经验，提升自我。
在以上的五个方面里，我们看重的是动机。对于动机不够正向的候选人，我们基本上会一票否定，哪怕是有行业经验的。
本文转自：G11nProfession（微信公众号ID: g11nprofession），欢迎前往订阅！
